Le point essentiel
L’intercontrat se prépare avec un calendrier fiable. Pour chaque collaborateur, distinguez la fin contractuelle connue, une prolongation discutée et une mission suivante réellement signée. Ces trois situations ne doivent pas avoir la même couleur dans le planning. Ajoutez la compétence principale, les contraintes de disponibilité et les besoins de passation. Une petite ESN ne dispose pas toujours d’un grand portefeuille permettant de réaffecter rapidement une personne ; quelques semaines d’anticipation changent donc fortement les options commerciales.
Repérer les sorties avant le dernier jour
L’intercontrat se prépare avec un calendrier fiable. Pour chaque collaborateur, distinguez la fin contractuelle connue, une prolongation discutée et une mission suivante réellement signée. Ces trois situations ne doivent pas avoir la même couleur dans le planning. Ajoutez la compétence principale, les contraintes de disponibilité et les besoins de passation. Une petite ESN ne dispose pas toujours d’un grand portefeuille permettant de réaffecter rapidement une personne ; quelques semaines d’anticipation changent donc fortement les options commerciales.
Séparer coût économique et paiement immédiat
Une journée non vendue réduit le chiffre d’affaires possible, mais les dépenses ne disparaissent pas nécessairement. Le suivi doit montrer les coûts de l’équipe, les frais fixes et les encaissements attendus. Ne confondez pas le tarif journalier habituel avec une perte comptable certaine : il s’agit d’un revenu potentiel dépendant de la demande. Pour préparer la trésorerie, utilisez les dates de paiement prévues et les coûts réellement engagés. Le cabinet peut vous aider à fiabiliser cette base.
Exemple fictif : deux disponibilités sur un mois
Une ESN dispose de trois consultants et prévoit vingt jours ouvrés de capacité par personne, soit soixante jours. Deux consultants ont vingt jours de mission chacun ; le troisième en a dix. Cinquante jours sont donc vendus sur soixante, soit 83,3 % d’occupation commerciale selon cette définition. À 650 € HT par jour, les cinquante jours représentent 32 500 € HT de facturation prévue. Les dix jours disponibles correspondent à un potentiel supplémentaire de 6 500 €, sans garantie de vente ni d’encaissement immédiat.
Donner un objectif aux jours disponibles
Une période disponible peut servir à la formation, à une certification, à un démonstrateur commercial ou à l’amélioration de la documentation. Choisissez un livrable utile, un responsable et une échéance courte. Évitez d’empiler des projets internes sans lien avec une demande identifiable. L’objectif n’est pas de maquiller l’intercontrat en production facturable, mais d’en tirer un résultat mesurable. Conservez une capacité de mobilisation rapide pour les entretiens clients, la préparation de proposition et le démarrage d’une mission.
Coordonner le commercial et la production
Organisez une revue hebdomadaire des six à huit semaines à venir. Chaque opportunité doit contenir un besoin, une date probable, une personne compatible et une prochaine action. Une simple probabilité de signature ne suffit pas : deux dossiers prometteurs peuvent concerner la même compétence au même moment. Vérifiez les collisions et la disponibilité des décideurs clients. Faites remonter rapidement les écarts entre les profils disponibles et la demande du marché afin d’adapter la prospection plutôt que multiplier les candidatures peu pertinentes.
La checklist de la revue de capacité
Le tableau doit déboucher sur des décisions concrètes, pas sur un classement des personnes. Comparez les prévisions à la réalité chaque fin de mois pour améliorer l’anticipation. Analysez également les causes : saisonnalité, fin de projet prévue, compétence rare ou concentration commerciale. Un indicateur global peut masquer un problème limité à un type de mission.
- Confirmer les dates de fin avec les responsables clients.
- Distinguer mission signée, prolongation envisagée et piste commerciale.
- Affecter un livrable aux jours disponibles.
- Mettre à jour les encaissements et le besoin de trésorerie.
Questions fréquentes
Quel taux d’intercontrat viser ?+
Il dépend de votre modèle, des compétences et du marché. Construisez une cible interne compatible avec vos coûts et votre promesse commerciale.
Faut-il accepter une mission moins chère pour éviter l’intercontrat ?+
Comparez la contribution attendue, les frais additionnels, la durée d’engagement et les opportunités auxquelles vous renoncez. Un tarif isolé ne suffit pas.
Pour vérifier les règles applicables
Informations générales. Les règles et leur application à votre situation doivent être confirmées avec le professionnel en charge du dossier.
Pour aller plus loin
Comparer les packs · Tester les calculateurs · Consulter les guides